Lietuvos kariuomenė
 
Grįžti į pradinįSvetainės medis English Neįgaliesiems

 

 

linkas ministerija 

Užduočių delegavimo menas

 

Andrius Jurgaitis

 

LK Dr. Jono Basanavičiaus karo medicinos tarnybos Karo psichologijos skyriaus

Psichologinės paramos įguloms poskyrio viršininkas

Kpt. Andrius Jurgaitis

 

 

Užduočių ir įgaliojimų delegavimas pavaldiniams „atriša rankas" jų vadovams ir suteikia daugiau laiko prioritetiniams, strateginiams ar administraciniams darbams atlikti. Kita vertus, vadovas neturi likti tik „paskirstymo centru" ir visus darbus nudirbti savo darbuotojų rankomis, beje, nepamiršdamas visų nuopelnų prisiskirti sau. Tinkamas užduočių delegavimas paskatina iniciatyvius darbuotojus, didina jų pasitikėjimą savimi, ugdo atsakomybės jausmą, sudaro galimybes darbuotojams augti, įgyti daugiau patirties, stiprina vadovavimą ir apskritai ugdo visą padalinį ar organizaciją. Siūlome iš arčiau susipažinti su delegavimo ypatumais, rasti patarimų ir šitaip išvengti dažniausiai pasitaikančių praktinių klaidų.

 

Viršininkas juodas, viršininkas baltas


Apibūdinant darbą tik juodomis ir baltomis spalvomis, galima būtų įsivaizduoti du viršininkus, kurie skirtingai suvokia užduočių delegavimo svarbą. Pirmasis - tai vadovas, kuris visas užduotis atlieka pats. Nesvarbu, kiek jis jų turėtų, vis tiek viską stengiasi daryti pats, ir nurodo daug priežasčių, tokių kaip, pvz., „niekas kitas geriau už mane nepadarys". Užgriūna galybė darbų, kurie kaupiasi, vakarais vadovo lange ilgai negęsta šviesa. Pavaldiniai jaučiasi šiek tiek nejaukiai - jei vadovas tiek stengiasi, vadinasi laiku išeiti iš darbo namo yra blogo tono ženklas. Kažkur visa tai matyta, tiesa?


Ir visiškai kontraversiška situacija - vadovas - delegavimo asas. Nieko nedaro pats, visus darbus nudirba jo darbuotojai. Net ir menkiausią užduotį, kuri yra vadovo kompetencija, jis paveda atlikti pavaldiniams. Tiesiog įtikinėjimo ir užduočių skirstymo mašina.

 

Vadovauti nelygu įsakinėti


Gerai, kad gyvenime yra daugiau spalvų nei juoda ir balta, o situacijų esti įvairesnių nei pateiktosios. Bet kaip matyti iš aprašytų situacijų, darbas nėra efektyvus nei vienu, nei kitu atveju. Visų darbų pats nenudirbsi, lygiai kaip ir kitų rankomis sau pilies nepasistatysi - vis tiek reikia asmeninio indėlio. Vadovauti taip pat yra darbas, beje, vienas sunkiausių ir svarbiausių. Galima būtų šyptelėti, jei manytume, kad vadovauti yra malonumas ir poilsis, tačiau tam reikia daug žinių, įgūdžių, patirties ir jėgų. Vadovauti nelygu įsakinėti. Kai patys tapsite vadovais ir turėsite pavaldinių, savo kailiu tai ir patirsite.


Vadovų nenoras deleguoti


Galima išskirti pagrindines vadovų nenoro deleguoti užduočių priežastis.


Nuostata „Aš padarysiu geriau". Gana dažnai girdimas argumentas, neva, kol vadovas išaiškins užduoties esmę darbuotojui, praeis daug laiko, tad paprasčiau ir greičiau yra viską padaryti pačiam. Be to, vėliau neteks taisyti pavaldinio klaidų. Iš tikrųjų, kad ir kokio išsimokslinimo, išprusimo ar specializacijos būtumėte, vis tiek ne visada tik jūs vienas galite atlikti konkrečią užduotį. Tiesiog kartais tereikia apsidairyti aplink.


Nesugebėjimas išskirti savo veiklos prioritetų. Pavestas užduotis galima skirstyti į kelias grupes, pvz., skubios ir svarbios, skubios, bet nesvarbios, svarbios, bet neskubios ir t. t. Neskiriant užduoties pavaldiniams, iš svarbios, bet neskubios užduotis išauga į skubią ir svarbią. Tada belieka mesti visus kitus darbus ir visą energiją skirti šiai užduočiai. Tai yra vadinama „gaisrų gesinimu". Visa iki tol planuota dienotvarkė nueina šuniui ant uodegos, nes skubūs darbai dažnai būna netikėti ir atima daug laiko ir energijos, užgožia kitas užduotis.


Nesugebėjimas vadovauti darbuotojams. Būti vadovu ir vadovauti reiškia ne tik statusą, bet ir tam tikras specifines pareigas. Norint būti geru vadovu, reikia turėti ne tik tam tikrų profesinių žinių, bet ir gebėti valdyti kolektyvą.

 

Baimė prarasti autoritetą. Kai kurie vadovai mano, jog pavesdami užduotis pavaldiniams jie pamažu griauna savo kaip vadovo autoritetą. Iš tiesų tai klaidinga interpretacija, nes vadovo pareiga yra ne viską aprėpti pačiam, bet organizuoti darbą taip, kad jis būtų atliktas, o į tai ir įeina delegavimas ir kontrolė.


Nepasitikėjimas pavaldiniais, jų kompetencija. Pasitikėjimas ar nepasitikėjimas žmonėmis yra mūsų nusistatymas, kuris kyla mūsų viduje. Tai yra mūsų vidinė pozicija tam tikro asmens atžvilgiu. Ir jei pasitikėjimo nėra, dirbtinai jo nesukursi. Tačiau visą laiką nuvertindami pavaldinio gebėjimus į priekį nejudėsite nei jūs, nei jūsų pavaldinys. Psichologai rekomenduoja pavaldiniais pasitikėti su šiokia tokia dalele „avanso", t. y. būti labiau geranoriškais jų atžvilgiu ir manyti, kad net ir sunkesnė užduotis jiems yra įveikiama. Toks pozityvus požiūris ilgainiui atsiperka ir pradeda duoti dividendų.


Tikėtinos pavaldinių pasipriešinimo priežastys


Iš esmės kariuomenė savaime yra gera organizacija lavinti vadovavimo įgūdžiams. Niekur kitur nėra tiek daug vadų, viršininkų, vadovų, direktorių. Karinė drausmė, subordinacija, laipsnių sistema užtikrina, kad kariuomenėje veikla būtų organizuojama kuo aiškiau ir suprantamiau. Regis, nelabai ką ir begalima pakeisti gavus įsakymą, juolab laikantis nuostatos, kad „įsakymai yra vykdomi, o ne aptarinėjami". Visi žinome, kad už įsakymo nevykdymą yra baudžiama. Tačiau yra ir emocinė kaina, kurią tenka mokėti tiek vadovui, tiek ir vykdytojui. Vadovams tenka susidurti su pavaldinių pasipriešinimu ir nenoru vykdyti pavestą užduotį. Tik nedidelė dalis žmonių džiūgauja, šokinėja iš džiaugsmo ir ploja rankomis gavę naują užduotį. Dažniau vadovams tenka matyti susirūpinusius, skausmo ir gailesčio sau iškreiptus pavaldinių veidus. O pavaldiniams tenka aktyviai ieškoti argumentų, kodėl jis negali to padaryti arba kam tai „perleisti".


Štai pagrindinės galimos pavaldinių pasipriešinimo priežastys.


Lengviau yra klausti vadovo, kaip dirbti. Gavus užduotį pavaldiniui kartu su ja tenka ir atsakomybė už jos įvykdymą. Savo veiksmus jis turi planuoti pats, o kartais taip norėtųsi patarimo, palaikymo. Vengdamas atsakomybės ir bėgdamas nuo jos pavaldinys gali manipuliuoti argumentais ir smulkmeniškai klausinėti, kaip reikėtų atlikti vieną ar kitą veiksmą. Net ir gavęs netinkamą užduoties įvertinimą, jis turi argumentą, kad jūs pats jam taip ir sakėte daryti. Ir kas tada lieka neteisus?

 

Kritikos už galimas klaidas baimė. Kritikos baimė yra visa griaunanti jėga. Gal tiksliau ne griaunanti, bet stabdanti kūrybą ir naujoves, slopinanti naujas idėjas. Turime nuo senų laikų išlikusių posakių apie tai, kad iniciatyva kariuomenėje apskirtai yra baudžiama. Ir labai gaila, kad kai kurie kariai tuo ypač aktyviai vadovaujasi. Tačiau tokiais posakiais tikėti ir vadovautis jais ar ne - kiekvieno asmeninis pasirinkimas, ir nelabai ką čia bepadarysi. Kritika, o ypač nekonstruktyvi (kai tik iškeliama problema, bet nenurodomi būdai ją pašalinti), niekam nėra maloni, sukelia neigiamus jausmus ir emocijas, todėl kartais gali atrodyti, kad iš tikrųjų yra paprasčiau nieko nedaryti ir už tai nesusilaukti kritikos, nei svarstyti, kurti, diegti ir pan., rizikuojant kieno nors galima nepalankia nuomone ir neigiamais vertinimais. Tačiau visada verta prisiminti, kad nekritikuoja tik to, kuris nieko nedaro. Bet ar verta būti tokiais? Manau, ne.


Informacijos ir priemonių trūkumas. Tai paplitęs reiškinys tiek kariuomenėje, tiek ir kitose sferose, kur darbo santykiai daugiausia esti vertikalūs (vadovas - pavaldinys). Vadovams disponuojant didesniu ir platesniu informacijos kiekiu pasąmoningai gali atrodyti, kad ir visi aplinkiniai žino tiek pat. Pavaldiniai skundžiasi, kad informacija užstringa „viršūnėje" ir jie turi dirbti sudėtingesnėmis sąlygomis, t.y. disponuodami skurdesniu informacijos kiekiu, veikti intuityviai. Arba tam tikrai užduočiai atlikti gali reikėti logistinės ar kitos paramos, kurios pats karys neturi ir pats gauti negali (pvz., pratyboms reikia keturių automobilių, o kario dispozicijoje yra tik du). Vadovai šiuo atveju turėtų kuo detaliau išaiškinti užduotį pavaldiniui, iš anksto numatyti visus galimus nesklandumus ir priimti tinkamus sprendimus taupydami pavaldinio laiką ir didindami jo veikimo efektyvumą.


Per didelis krūvis darbe. „Krauk tam, kuris veža!" Tam tikra prasme šis posakis yra teisingas, tačiau juo piktnaudžiauti vadovai neturėtų. Iš esmės veiklus karys susitvarkys su bet kokia pavesta užduotimi ir nebus bėdos, jei tuo pat metu jis turės kelias užduotis. Nieko nedarančiam ką nors pradėti veikti gali būti kebloka ir lengviau tik ieškoti priežasčių, dėl kurių jis negali tos užduoties atlikti. Tačiau vadovai turėtų rimtai suklusti, jei mato savo pavaldinį pavargusį, galbūt net mieguistą darbe, liekantį vakarais darbe pasibaigus darbo valandoms - krūvis gali būti per didelis. Ir nereikia džiaugtis tuo, kad jūs esate geras vadas, jeigu jūsų pavaldiniai aria dieną naktį. Toks darbas nėra efektyvus ir jo kaina tampa per didelė. Organizmas išsenka ir turi ilsėtis, todėl negali būti apkrautas dar didesniais krūviais. Panašiai galima būti įsivaizduoti sportininką, kuris pabaigęs treniruotę be poilsio pradeda naują, didina krūvius. Ir taip tęsiasi be galo. Neilgai trukus toks sportininkas kristų paslikas ant žemės iš nuovargio ir jo sportinė karjera tuo ir užsibaigtų. Žmogus panašiai gali išsekti ir psichologiškai, tik tuo metu nebūtinai krenta ant žemės, bet gali pradėti vartoti alkoholį, tampa agresyvus ir dirglus. Žodžiu, kalbant apie per didelį krūvį darbe nereikėtų pamiršti, kad „nuvarytus arklius nušauna".


Nepasitikėjimas savimi. Tai yra vidinė žmogaus predispozicija. Nepasitikėjimas savimi yra būdingas kiekvienam, tačiau visi mes jį įveikiame skirtingai. Vieni sugebame mobilizuotis ir veikti stresinėse situacijose, o kitam, žiūrėk, ir amą atima. Nepasitikėjimas savimi, panašiai kaip ir kritika, slopina žmogaus norą veikti, kainuoja daug jėgų, kelia daug nerimo. Tačiau vertėtų prisiminti, kad nėra tokio žmogaus, kuris savimi pasitiki visose gyvenimo situacijose, tačiau sugeba gyventi ir veikti, to neakcentuodamas. Vadovas šiuo atveju turėtų stengtis įkvėpti pavaldinį paskatindamas jo pasitikėjimą savimi, žodiniu pagyrimu, vartoti daugiau žodžių, tokių kaip: „ačiū", „šaunuolis" ir pan.


Skatinimo už papildomas pastangas nebuvimas. Tai motyvacinė sistema. Jei karys jaučiasi neįvertintas už tam tikras pastangas, ilgainiui jis stengsis mažiau. Darbingumo kreivė laikui bėgant pradės kristi. Skatinimas turi būti atliktas laiku ir atitikti realią situaciją. Kai kurie mūsų institucijose naudojami paskatinimai turi netgi neigiamą poveikį ar kelia lengvą ironiją. Pavyzdžiui, kai yra skatinama ne už nuveiktus darbus, o eilės tvarka: „Tu, Petraiti, pernai gavai padėką, tad šiemet apdovanosime Jonaitį". Kai kuriais atvejais taip skatinamas karys gali jausti kaltę prieš aplinkinius, jam gali būti nemalonu. Todėl laiku atliktas paskatinimas (nebūtinai formalus ar materialinis) visada turi daugiau naudos ir pasiekia žmogaus širdies gelmes. Už įvykdytas užduotis kuo dažniau naudokite paprasčiausią skatinimo priemonę - padėką. Paprastas žodis „ačiū" turi milžinišką poveikį.


Galimybių deleguoti užduotį nustatymas


Prieš skirdami užduotį vadovai turėtų įvertinti keletą dalykų:

 

  • Kas gali atlikti užduotį geriau už juos pačius?
  • Kas galėtų atlikti užduotį panašiai kaip ir jie, tik sugaišdami tam šiek tiek daugiau laiko?
  • Kas galėtų atlikti užduotį per tiek pat laiko kaip ir jie, šiek tiek blogiau nei jie, tačiau priimtinai?
  • Kas, kurio darbas mažiau apmokamas nei jūsų, gali priimtinai atlikti užduotį ir sumažinti užduoties atlikimo išlaidas?
  • Kas galėtų šią užduotį atlikti šiandien?
  • Kas praplėstų savo kvalifikaciją atlikdamas šią užduotį?


Užduotis nelygu užduočiai, įsakymas nelygu jo tiksliam įvykdymui laiku. Vadas privalo nuspręsti, kam ir kokią užduotį paskirti. Pavyzdžiui, jei tai nėra labai svarbi ir skubi užduotis, galbūt ją tikslinga skirti mažiau patirties turinčiam kariui. Tai padėtų jam tobulėti, nes patirtis yra įgyjama tik per praktiką. Kitaip tariant, leiskite pavaldiniams klysti, iš klaidų juk mokomasi.


Delegavimo klaidos


„Geri" ir „blogi" darbai. Deleguoti reikia įvarius darbus. Prastai atrodo, kai skiriamos tik sudėtingiausios ir neįdomiausios užduotys, lengviausias ir maloniausias pasiliekant sau. Arba atvirkščiai - vadas, manydamas, kad pavaldinys nesugebės įvykdyti sudėtingos užduoties, imasi jos pats. Taip užsikrauna daug darbo ir neaugina sau pamainos.


Neaiškiai suformuluotas tikslas arba užduotis. Dviprasmiškai suformuluotą užduotį įvykdyti sunku. Pavaldinys neturi spėlioti, ko norėjo jo viršininkas ir ką reikėtų daryti. Intuicija labai pagirtinas ir puikus dalykas, bet darbe ne vien tik ja turi būti vadovaujamasi. Nepatingėkite pasitikslinti, ar jūsų pavaldinys teisingai suprato užduotį. Paklauskite jo apie tai. Teisingai supratęs užduotį jis turėtų atsakyti vadinamuoju „5 K" principu: „Kas?", „Ką?", „Kam?", „Kaip?", „Kada?".

 

Neleidžiama savarankiškai priimti sprendimus, nors priskiriama asmeninė atsakomybė už galutinį rezultatą. Kai kuriais atvejais vadovo siūlomas ar netgi primetamas užduoties įvykdymo metodas yra netikslus ir tai matoma iš pat pradžių. Pavaldinys yra įstumiamas į keblią padėtį - turi veikti, žinodamas, kad tai bus blogai ir gaus už tai pylos. Sprendimas būtų paprastas: pavaldinys iš karto turėtų pasidalinti savo nuomone ar įžvalga su vadu, o vadas išklausyti siūlymų ir, jei reikia, priimti abiem pusėms palankų sprendimą.


Suteikiama galimybė savarankiškai priimti sprendimus, bet nepriskiriama atsakomybė už juos. Panašu į važnyčiotoją, kuris paleidžia vadeles ir leidžia arklių kinkiniui vežti jį savo nuožiūra. Perdėta laisvė ir atsakomybės jausmo nebuvimas neigiamai veikia užduoties įvykdymo rezultatus. Kiekvienas pavaldinys turi žinoti, ką jis daro, kodėl būtent tai, kam jis turės atsiskaityti ir kas jam gresia vienu ar kitu atveju. Atsakomybė taip pat yra vienas iš motyvacinių veiksnių.

 

Svarbus tik galutinis užduoties įvykdymo rezultatas ir nesidomima pačia tikslo siekimo eiga. Iš pirmo žvilgsnio gali pasirodyti, kad taip ir turėtų būti vykdoma užduočių įvykdymo kontrolė. Ypač kai vadas turi daug pavaldinių, jo galimybės domėtis užduoties ar tikslo siekimo eiga yra gana ribotos. Tačiau reikėtų nepamiršti, kad nesidomint, kaip pavaldiniui sekasi įgyvendinti pavestą užduotį, kuriame užduoties vykdymo etape jis yra, ar nekilo kokių problemų, ar nereikalinga papildoma pagalba, pavaldinio motyvacija pradeda kristi. Tuomet jis daugiau dirba dėl „pliuso", t. y. koks skirtumas, kaip yra daroma, gal net atžagariomis rankomis, svarbu, kad būtų rezultatas ir jį būtų galima parodyti.


Efektyvaus delegavimo elementai

 

  • Gerai apgalvokite užduotį, įvertinkite jos įvykdymo galimybes ir visas galinčias iškilti problemas.
  • Parinkite pavaldinį, kuriam iš tiesų galima deleguoti šią užduotį. Kiekvienas skiriasi savo temperamentu, charakteriu, patirtimi ir įgūdžiais, tad reikia išsirinkti tinkamiausią.
  • Iš pradžių pasitarkite su pavaldiniu, paaiškinkite delegavimo tikslus ir sužinokite jo nuomonę apie tai. Kariuomenėje, be abejo, ne visada šis elementas tinka ir yra būtinas. Ironiška ir liūdna būtų karo sąlygomis matyti vadą, kuris klausia pavaldinio nuomonės apie įsakymą atakuoti. Tačiau taikos metu sąlygos skiriasi ir kai kurie žmogiškumo dėsniai pakinta.
  • Deleguokite visą užduotį nuo pradžios iki galo. Didelės apimties užduotį patartina skaidyti, tačiau visada išlieka pavojus, kad bet kurioje grandyje gali kilti nesklandumų ir užduoties įvykdymo vientisumas nutrūks. Jei žmogus mato užduoties visumą, labiau tikėtina, kad ir atsakomybę už jos įvykdymą prisiima visą, o užduotį išskaidžius, atsakomybės jausmas taip pat išskaidomas ir padalinamas keliems asmenims, todėl sumažėja.
  • Tiksliai apibrėžkite užduoties esmę, apimtį, laukiamus rezultatus, galimus darbų atlikimo metodus ir problemų sprendimo būdus.
  • Nustatykite tikslų atlikimo terminą.
  • Duokite pakankami laiko užduočiai atlikti, neverskite skubėti. Skubėdamas žmogus dažniau klysta.
  • Suteikite pavaldiniui visus reikalingus įgaliojimus ir priemones.
  • Priskirkite atsakomybę už užduoties įvykdymo kokybę.
  • Deleguokite ir „gerus", ir „blogus" darbus.
  • Paskatinkite darbuotoją.

 

Užduoties formuluotės reikalavimai (SMART)


Kad geriau įsidėmėtumėte užduoties skyrimo  pavaldiniams reikalavimus, pateiksiu abreviatūrą SMART. Prisimenate šį mažą mielą automobiliuką? Taigi užduotis, suformuluota pagal SMART, turėtų būti tokia:


Specific (konkreti) - tiksliai apibrėžta, konkrečiai nurodant, kokiose veiklos srityse ir ką norima pasiekti.


Measurable (išmatuojama) - išmatuojama remiantis aiškiais kriterijais ir kiekybiniais rodikliais. Pvz., 30 procentų, 15 vienetų, o ne daug daugiau ar šiek tiek mažiau.


Agreed (sutarta) - karys turi žinoti ir tikėti, kad tikslas yra teisingas, prasmingas ir priklauso nuo jo pastangų.


Realistic (realistiška) - pakankamai sunki, ją vykdant reikia pasistengti, tačiau ji nėra nepasiekiama. Pvz., turime gauti leidimą, parengti teisės aktą, įvykdyti fizinio pasirengimo normatyvus, o ne jie turi pagerinti savo nuomonę apie mūsų skyrių.


Timebound (terminuota) - nurodytas tikslus galutinis įvykdymo laikas. Pvz., iki gegužės 1 dienos, o ne po kelių savaičių.

 

 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
 
 
 
 
Informacija atnaujinta 2016-09-13
Sprendimas: Fresh Media